Esta tira de Dilbert me parece que satiriza muy claramente una situación que se ha instalado en muchas fuerzas de ventas y que consiste en crear una categoría de “vendedores” que son considerados vendedores pero que fallan en el criterio base para ser definidos como tales: no tienen responsabilidad de una cuota de ventas.
Se les suele denominar como vendedores especialistas o sin llegar a profanar la palabra vendedor se les posiciona en una función de soporte de ventas. Pero en cualquier caso suelen tener un objetivo de “ventas” y parecidos esquemas de retribución y condiciones que los vendedores.
Para llegar a una situación de este tipo se suelen dar dos circunstancias: un management difuso al que le gusta “innovar” y un colectivo de profesionales que sienten un rechazo natural por la actividad de ventas, con profundas raíces fenicias- suelen tener excelente cv- pero que se sienten atraídos por las condiciones de las cuales los vendedores disfrutan.
Cuando los portafolios de productos que una fuerza de ventas maneja son amplios o cuando realmente existe una complejidad alta en él, es cuando emergen este tipo de situaciones en las que se piensa que con el perfil de la actual fuerza de ventas los vendedores no son capaces de entenderlos, y van a necesitar una ayuda técnica para poder realizar su función.
Hasta aquí todo bien, pero frente a esta tesitura se debe responder con lógica y sobre todo pensando a medio plazo. Porque si el perfil de la fuerza de ventas no es el adecuado, más vale poner en marcha un plan a medio plazo para ajustar el perfil a los requerimientos actuales- realmente lo correcto hubiese sido haber previsto esa situación de mercado y haber reaccionado con anterioridad-.
La opción de montar una organización de soporte de ventas que conozca bien el producto y que apoye a los vendedores en la preparación de la oferta es el camino adecuado para hacer frente a la situación pero con varias salvedades:
- La función de soporte es complementaria a la de ventas y los criterios de evaluación y compensación tienen que ser absolutamente diferentes. No es el momento de la “creatividad” y se debe huir de comisiones de equipo, cuotas artificiales espejo de las cuotas reales de los vendedores, planes “todos somos vendedores”, etc.
- Se debe establecer como prioridad en la agenda del director de ventas un plan de desarrollo de la fuerza de ventas para dotarla de los conocimientos necesarios para los nuevos tiempos.
- Los integrantes de la función de soporte deberían tener un perfil adecuado para convertirse en algún momento en vendedores. De hecho este grupo se debería convertir en la cantera única de los futuros vendedores.
Estas situaciones suelen ser críticas en el devenir de una fuerza de ventas y por ende de la propia compañía. Si el management no actúa adecuadamente tiene muchas posibilidades de provocar la obsolescencia de la mayoría de sus vendedores, ya que si no son reciclados ya nunca van a ser capaces de dominar ni el actual, ni los sucesivos portafolios de productos.
En cuanto a los pseudovendedores es muy posible que muchos de ellos se despisten puesto que van a vivir una experiencia irreal donde se les hace “responsable” de unos objetivos que no les pertenecen y sobre los que tienen mínima capacidad de influir; y donde se les paga en base a los resultados de los vendedores y no por su contribución real.
Aquellos que tengan un perfil comercial irán dedicando cada vez más tiempo a actividades de ventas desatendiendo sus funciones de soporte, mientras que aquellos que no tengan ese espíritu y que han supra valorado su role frente a la “ignorancia del vendedor” se encontraran incómodos con ellos, empezaran a cuestionar la aportación de estos y se autoproclamarán los héroes de cada venta.
A los primeros habría que pasarlos a la fuerza de ventas y en cuanto a los segundos acabarán completamente desorientados, y si la experiencia se hace larga- cosa lógica porque el management les permite vivir bien sin muchas responsabilidades-acabaran teniendo problemas de recolocación en un puesto adecuado a sus características técnicas.
Esta tira puede parecer exagerada pero sin embargo, reconozco a algunos managers jugando a estas cosas. Vendedor es el que soporta una cuota de verdad y el resto no lo son y es importante no olvidarlo porque cuando se crean pseudovendedores todo, absolutamente todo, son inconvenientes.
